西郷隆盛の「功ある者には禄を与えよ、徳ある者には地位を与えよ」という言葉をどう捉えるか？

 

有能だが性格に問題がある人物を昇進させることが賢明かどうかについては、単純な「はい」か「いいえ」では答えられない複雑な問題であり、その決定はチームと組織に大きな影響を及ぼします。

 

有能だが性格に問題がある人物を昇進させることは賢明かどうかについては、単純な「はい」か「いいえ」では答えられない複雑な問題であり、その決定はチームと組織に大きな影響を及ぼします。

 

昇進に反対する理由（いいえ、一般的には賢明ではありません）

 

チームの士気と文化への悪影響: 有害な性格は職場環境を悪化させ、士気の低下、ストレスレベルの上昇、現在優秀な従業員の離職率増加につながる可能性があります。

 

コラボレーションとコミュニケーションの阻害: 性格に問題があると、効果的なチームワークが妨げられがちです。同僚はその人物との協力を避け、結果として生産性を損なうサイロ化やコミュニケーションの機能不全を引き起こします。

 

リーダーシップの質の低下: 性格に問題のある人物がリーダーの役割に就くと、直属の部下が離反し、モチベーションが低下したり、業績が悪化したり、会社を辞めたりする原因となります。これは、直属チーム内の才能の喪失につながります。

 

評判のリスク: 有害な人物を昇進させることは、優良な雇用主としての会社の評判を傷つけ、将来的に優秀な人材を採用することを困難にする可能性があります。

 

長期的利益と短期的利益の比較: その個人が能力によって短期的な優れた結果をもたらすかもしれませんが、組織文化と持続可能性に対する長期的な損害は、これらの利益をはるかに上回る可能性があります。

 

 

昇進に賛成する理由（はい、ただし細心の注意を払って）

 

特定のスキルセット/かけがえのない才能: ニッチな状況では、その個人が組織にとって容易に代替できない独自の、ミッションクリティカルなスキルセットを持っている可能性があり、技術的な貢献が極めて重要になります。

 

サポートによる変化の可能性: その個人の性格の問題が（悪意ではなく）自己認識の欠如や特定のコミュニケーションスキルのギャップに起因する場合、集中的なコーチング、メンターシップ、明確なパフォーマンス期待を通じて、時間をかけてリーダーシップの資質を開発できるかもしれません。

 

パフォーマンスが最優先: 一部の組織は厳格な成果主義の哲学に基づいて運営されており、性格的な衝突は他の手段で管理できると想定し、具体的な成果を何よりも優先します。

 

結論

 

現代の経営管理および人事のベストプラクティスの大半は「いいえ」に傾いています。コラボレーションし、リーダーシップを発揮し、健全な職場環境を育む個人の能力は、個人の成果と同じくらい、あるいはそれ以上に重要であると主張しています。

 

「人間性を重視して採用し、スキルは訓練する」という格言がしばしば通用するのは、技術的なスキルは教えることができますが、根本的な性格を変えることははるかに難しいためです。通常、有毒なリーダーに関連するリスクは、彼らの個々の能力の利点を上回ります。